Aloys Gälweiler, Unternehmer und Wissenschaftler, fügt in diesem Band Bausteine einer Theorie der Unternehmensstrategie zu einem umfassenden Ganzen zusammen. Er zeigt Möglichkeiten und Grenzen strategischen Führens auf, befasst sich mit dem Wesen jeder Strategie und gibt Ausführungen zur Methodik in der Strategielehre, zu Innovationen in der Praxis sowie zu einem sinnvollen Organisationsaufbau. 'Ein außerordentlich wichtiges Buch.' Prof. Dr. Fredmund Malik

InhaltsangabeTEIL 1: KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN Kapitel I: Die strategische Führung der Unternehmung 1. Einleitung 2. Die wachsende Bedeutung strategischer Unternehmensführung 3. Zur allgemeinen Charakteristik des Erfolgpotentials 4. Der Standort der strategischen Führungsaufgabe 4.1 Wechselbeziehung zwischen der strategischen und der operativen Führungsaufgabe 4.2 Die "Systemhaftigkeit" dieser Beziehungen 5. Zu den Orientierungsgrundlagen für die strategische Führung 5.1 Zur Charakteristik des Langfristigen 6. Marktanteile und Erfahrungskurve 6.1 Warum repräsentieren Marktanteile Erfolgspotentiale? 6.2 Der längere Zeithorizont der Erfahrungskurve 6.3 Preispolitik und Erfolgspotential 6.4 Marktanteilsziele und Wachstum 6.5 Marktanteilsziele bestimmen das operative Geschehen 6.6 Marktanteilsziele determinieren die langfristigen Liquiditätswirkungen 7. Das Anwenderproblem als langfristige Orientierungsgrundlage 7.1 Die sachliche und zeitliche Erweiterung des Horizontes 7.2 Originäre (=dauerhafte) und abgeleitete (= nicht dauerhafte) Kundenprobleme 7.3 Einbindung der F + E in die Unternehmensstrategie 8. Die Substitutionszeitkurve 8.1 Inhalt der Substitutionszeitkurve 8.2 Wobei kann die Substitutionszeitkurve helfen? 9. Zur Organisation der strategischen Führung Kapitel II: Was ist Strategie? Was heißt strategisch Denken, Entscheiden und Handeln? 1. Vorbemerkungen 1.1 "Strategie" und "strategisch" als Modeausdrücke 1.2 Strategie in der wirtschaftwissenschaftlichen Literatur 1.3 Zur Entwicklung der "Unternehmungsstrategie" in den Jahren 1965 bis etwa 1980 1.4 "Strategie" als Modewort in der Unternehmung 2. Zum historischen Umfeld des Strategiebegriffs 2.1 Zur Notwendigkeit weiterer Vorbemerkungen 2.2 Allgemeine Beziehungen zwischen Unternehmungsstrategie und Militärstrategie 2.3 Grundlegende Unterschiede zwischen Militärstrategie und Unternehmungsstrategie 2.3.1 Militärstrategie ist stets antagonistisch 2.3.2 Die Zeitbedingungen in der Militärstrategie sind völlig anders 2.3.3 Militärstrategie ist stets Teilstrategie 2.4 Warum es eine Militärstrategie schon länger gibt 2.5 Gemeinsamkeiten zwischen Militär- und Unternehmungsstrategie 3. Zur spezifischen Charakteristik strategischen Verhaltens 3.1 Vorbemerkungen 3.2 Der Kern des Strategie-Begriffes 3.3 Geschichtliche Erweiterung der Militärstrategie 3.4 Spezifische Merkmale strategischen Denkens 3.5 Wann ist die Anwendung strategischen Denkens prinzipiell möglich? 3.6 Wichtigste Unterschiede zwischen strategisch orientiertem und nicht-strategisch orientiertem Verhalten 3.7 Schlußbemerkungen Kapitel III: Portfolio-Management 1. Inhalt und Herkunft des Begriffs 2. Zum Ursprung der Portfolio-Matrix 3. Die spezifische Aufgabe des Portfolio-Managements 4. Geschäftsfelder und Portfolio-Management 5. PortfolioBalance (=ausgewogenes Portfolio) und Normstrategien 5.1 Portfolio-Balance 5.2 Normstrategien 6. Lösungsansätze für ein funktionsfähiges Portfolio-Management 7. Schlußbemerkungen des Herausgebers Kapitel IV: Strategie und Synergie 1. Zum Inhalt des Synergiebegriffes 1.1 Der Synergiebegriff in seiner allgemeinen Anwendung 1.2 Zur Anwendung des Synergiebegriffes in der Unternehmung 2. Arten von Synergiepotentialen 2.1 Absatzfördernde Synergiepotentiale 2.2 Technologische Synergiepotentiale 2.3 Investitionssparende Synergiepotentiale 2.4 Sonstige stückkostenmindernde Synergiepotentiale 2.5 Führungs Synergiepotentiale 3. StartSynergien und laufende Synergien 3.1 StartSynergien 3.2 Laufende Synergien 4. Bewertung und Realisierung von Synergiepotentialen 4.1 Synergiepotentialbewertung 4.2 Synergiepotentialrealis

Vorwort Wirtschaft und Gesellschaft gehen durch eine der größten Transformationen, die es je gegeben hat. Die tiefgreifenden Veränderungen stellen höchste Anforderungen an die Strategische Unternehmensführung. Sie muss mehr und ganz anderes leisten, als in der gegenwärtig dominanten Literatur zu diesem Thema zu finden ist. Die letzten zehn Jahre haben zu einem gravierenden Rückschritt im gesamten Verständnis dessen geführt, was Corporate Governance, Unternehmenspolitik, Unternehmensstrategie und Strategisches Management sein müssen, wenn das Ziel darin besteht, nachhaltig erfolgreiche, gesunde, konkurrenzfähige Unternehmen zu schaffen und zu erhalten. Irrtümer und Fehler Als Folge dessen wird das Gebiet der Strategischen Führung und Planung, der Unternehmensstrategie oder Corporate Strategy, von zwei grundlegenden Irrtümern oder Fehlern beherrscht. Der erste weit verbreitete Irrtum ist die Meinung, dass man überhaupt auf eine Strategie verzichten und aufhören solle, sich mit Unternehmensstrategie zu befassen, weil es unmöglich sei, eine solche zu entwickeln. Als Hauptgrund wird angegeben, dass alles so komplex und in ständigem Wandel sei. Das tönt zwar beeindruckend, realistisch und pragmatisch, beruht aber schlichtweg auf einer Verwechslung von langfristiger Planung und strategischer Planung. Der zweite Irrtum ist die populäre Meinung, Gewinnmaximierung, ShareholderValue und Wertsteigerung seien die obersten Kriterien der Unternehmensführung, und ein Unternehmen, das Gewinne macht, sei deswegen schon ein gesundes Unternehmen. Die Shareholder-Value- Doktrin ist die schädlichste und gefährlichste Entwicklung der letzten zehn bis fünfzehn Jahre, und zwar in jeder Dimension: für das Unternehmen selbst, für seine Gesellschafter und für die Wirtschaft als Ganzes. Unternehmensstrategie und Strategische Planung sind gerade dann erforderlich, wenn man sich in turbulenten Situationen befindet, sich alles ändert und komplex ist, wenn Innovationen überlebenswichtig sind und der Gewinn irreführt.Wenn die Welt einfach ist, braucht man keine Strategie. Es ist daher von größter Bedeutung, ein klares Verständnis für die strategisch wirklich relevanten Steuerungs- und Orientierungsgrößen zu haben, für die Zusammenhänge zwischen ihnen, die geeigneten Informationsquellen und für die Dynamik der damit verbundenen Zeithorizonte. Die grundlegenden Erkenntnisse für die Beantwortung dieser Fragen stehen seit fast fünfundzwanzig Jahren mit der von Aloys Gälweiler entwickelten Systematik bereit. Er hat in den siebziger Jahren die Grundlagen für einen der größten Durchbrüche in der Unternehmensführung geschaffen. Ab Beginn der achtziger Jahre habe ich eng mit ihm persönlich zusammengearbeitet. Er hat jahrelang regelmäßig persönlich in den Strategie-Seminaren des Management Zentrums St. Gallen zu diesem Thema mitgewirkt. Nach Gälweilers viel zu frühem Tod veranlasste ich 1990, dass sein wissenschaftlicher Nachlass veröffentlicht wurde, weil ich sein Werk für einen der größten Fortschritte der Betriebswirtschaftsund Managementlehre hielt. An dieser Einschätzung hat sich seither nichts verändert. Gälweiler hat auf einmalige Weise praktische Erfahrung und theoretischen Sachverstand zu vereinigen verstanden.Als Generalbevollmächtigter und Planungschef von BBC Mannheim und als exzellenter Betriebswirtschaftler hat er die entscheidenden Planungs- und Strategiegrundlagen geschaffen, die es in den achtziger Jahren ermöglichten, die neue ABB zu schaffen und für lange Zeit erfolgreich zu machen, bis dann später andere Umstände vorzuherrschen begannen. Ein kybernetisches Konzept Das entscheidende Merkmal an Gälweilers Konzept ist, dass er das Problem explizit von der Steuerungs- und Regelungsproblematik her angeht. Es ist ein kybernetisches System von Orientierungs- und Steuerungsmechanismen. Dessen Wesenskern besteht darin, dass es die Beziehungen zwischen Steuerung und Voraussteuerung jener

TEIL 1: KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN Kapitel I: Die strategische Führung der Unternehmung 1. Einleitung 2. Die wachsende Bedeutung strategischer Unternehmensführung 3. Zur allgemeinen Charakteristik des Erfolgpotentials 4. Der Standort der strategischen Führungsaufgabe 4.1 Wechselbeziehung zwischen der strategischen und der operativen Führungsaufgabe 4.2 Die "Systemhaftigkeit" dieser Beziehungen 5. Zu den Orientierungsgrundlagen für die strategische Führung 5.1 Zur Charakteristik des Langfristigen 6. Marktanteile und Erfahrungskurve 6.1 Warum repräsentieren Marktanteile Erfolgspotentiale? 6.2 Der längere Zeithorizont der Erfahrungskurve 6.3 Preispolitik und Erfolgspotential 6.4 Marktanteilsziele und Wachstum 6.5 Marktanteilsziele bestimmen das operative Geschehen 6.6 Marktanteilsziele determinieren die langfristigen Liquiditätswirkungen 7. Das Anwenderproblem als langfristige Orientierungsgrundlage 7.1 Die sachliche und zeitliche Erweiterung des Horizontes 7.2 Originäre (=dauerhafte) und abgeleitete (= nicht dauerhafte) Kundenprobleme 7.3 Einbindung der F + E in die Unternehmensstrategie 8. Die Substitutionszeitkurve 8.1 Inhalt der Substitutionszeitkurve 8.2 Wobei kann die Substitutionszeitkurve helfen? 9. Zur Organisation der strategischen Führung Kapitel II: Was ist Strategie? Was heißt strategisch Denken, Entscheiden und Handeln? 1. Vorbemerkungen 1.1 "Strategie" und "strategisch" als Modeausdrücke 1.2 Strategie in der wirtschaftwissenschaftlichen Literatur 1.3 Zur Entwicklung der "Unternehmungsstrategie" in den Jahren 1965 bis etwa 1980 1.4 "Strategie" als Modewort in der Unternehmung 2. Zum historischen Umfeld des Strategiebegriffs 2.1 Zur Notwendigkeit weiterer Vorbemerkungen 2.2 Allgemeine Beziehungen zwischen Unternehmungsstrategie und Militärstrategie 2.3 Grundlegende Unterschiede zwischen Militärstrategie und Unternehmungsstrategie 2.3.1 Militärstrategie ist stets antagonistisch 2.3.2 Die Zeitbedingungen in der Militärstrategie sind völlig anders 2.3.3 Militärstrategie ist stets Teilstrategie 2.4 Warum es eine Militärstrategie schon länger gibt 2.5 Gemeinsamkeiten zwischen Militär- und Unternehmungsstrategie 3. Zur spezifischen Charakteristik strategischen Verhaltens 3.1 Vorbemerkungen 3.2 Der Kern des Strategie-Begriffes 3.3 Geschichtliche Erweiterung der Militärstrategie 3.4 Spezifische Merkmale strategischen Denkens 3.5 Wann ist die Anwendung strategischen Denkens prinzipiell möglich? 3.6 Wichtigste Unterschiede zwischen strategisch orientiertem und nicht-strategisch orientiertem Verhalten 3.7 Schlußbemerkungen Kapitel III: Portfolio-Management 1. Inhalt und Herkunft des Begriffs 2. Zum Ursprung der Portfolio-Matrix 3. Die spezifische Aufgabe des Portfolio-Managements 4. Geschäftsfelder und Portfolio-Management 5. Portfolio-Balance (=ausgewogenes Portfolio) und Normstrategien 5.1 Portfolio-Balance 5.2 Normstrategien 6. Lösungsansätze für ein funktionsfähiges Portfolio-Management 7. Schlußbemerkungen des Herausgebers Kapitel IV: Strategie und Synergie 1. Zum Inhalt des Synergiebegriffes 1.1 Der Synergiebegriff in seiner allgemeinen Anwendung 1.2 Zur Anwendung des Synergiebegriffes in der Unternehmung 2. Arten von Synergiepotentialen 2.1 Absatzfördernde Synergiepotentiale 2.2 Technologische Synergiepotentiale 2.3 Investitionssparende Synergiepotentiale 2.4 Sonstige stückkostenmindernde Synergiepotentiale 2.5 Führungs- Synergiepotentiale 3. Start-Synergien und laufende Synergien ...

'Ein kompaktes Kompendium' zur Strategie Absatzwirtschaft